作为经理怎么管理下属 作为管理者应该如何发挥下属的优势
网友提问：
不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬的领导，该如何管理团队？
优质回答：
决定不了下属的晋升，还决定不了薪酬（二次分配也决定不了吗？），这样的“领导”还称“领导”吗？我们日常中，习惯性地称之为“领导”，其实，哪里是“领导”，充其量就是带着干活的大头兵而已。职场上，讲究责权利对等的基本原则，所谓的靠“魅力”靠“人格”影响带动团队，那是圣人水平，很少人能达到。所以，真正的啥也不管事的领导是很难带好团队的，除非你运气好，遇到了一个企业文化比较好的团队。怎么办呢？
第一，决定不了前途，也决定不了薪酬，在基层小部门里当小头头，确实遇到这样的上下左右都为难的困境。遇到好的团队，难度小一点，如果遇到几个刺头，就是不理你，你也没有办法。所以，你要扩大你的影响力，其中，就是要扩大你对他们前途的影响力，虽然你没有直接的决定权，但你有话语权啊，你可以向上评价你的下属啊，这个话语权也是无形的“权力”。下属“得罪”你，你该说话的时候，一定要说话，决不能和稀泥，当软柿子。
第二，真正高明的人，当然要用人格魅力了，比如，有些人就能服众，有些人就不能服众，这里面有一定的管理艺术和领导哲学。人格魅力，这一块因人而异，有的人用军队作风来抓，也能抓好，有的人用狼性文化，也行，有的人用无为而治，也不错。这个东西，写多了，也没有用。别人学不了，也复制不了，因为每个人身上的魅力和味道，都不一样。这一块，不是通用的方法，就不展开写了。
第三，靠手段和管理艺术来管理。
一是靠手段起家的人不少。有的人，带一个团队，就是带得好，不服不行。别人还学不来，靠什么呢？靠手段。我举一个例子，以前单位有位科长，就是能把科室带得好，他的本事就是琢磨人，把下属十个人的心思琢磨透了，性格情况，家庭情况，互相之间谁和谁好，谁和谁有矛盾，他都清楚，然后用人性来管理团队，真的很厉害，下属互相之间打架，但都听他的，科室业绩处于上游水平，这位科长几年就提拔了。等他有了用人权，管理一个大单位就更加轻车熟路了。
二是靠管理艺术。我以前的老领导，就是一个“热心大姐”。人家也不做具体事，就是分配给我们做，但是有了错误，人家绝对一个人背；有个功劳，人家绝对让给我们。谁生病，第二天她能为你送鸡汤。谁请假了，她亲自开车送你。下属有事，她能帮就帮。虽然她没有用人权，也没有薪酬权，但她带给下属其他福利啊，包括对下属的尊重和温暖，这都是投资啊，投资感情也是一种管理艺术啊。
三是靠专业水平。我以前有位经理，带领9个下属，我们都服气，没有办法，人家专业水平就是好。我们愿意听他的话，也想向他学习，所以，团队气氛比较好。但是，也不是说一帆风顺，有两个关系大姐，根本不想学技术，也不想出力，对他也不尊敬。经理很简单，干脆放弃管理，腾出精力做好自己的专业，团结那几个愿意学专业的下属，照样把工作做得有声有色，后来，他也提拔了，我们部门出了很多技术人才交流出去。
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16年的时候我在企业任职人力资源部门的二把手，同样是不能决定下属前途、不能决定下属薪酬，在工作中我对下属的工作安排没有权限，同样的也没有考核的权限，更直白的说，我没有属于我真正意义的下属，我一直有这样的困惑，后来找到一个比较适合的定位，就是对部门的正职一把手我是个参谋、对下面的员工我当个老师，对上保驾护航、对下指导教育。在工作中不仅仅没有一点逾越上级的行为，也没有让下级感觉到部门有两个太阳很难适应管理，重要的是这些得到上级的认可，对下属的管理上都会征询我的建议，下级在工作中也会主动沟通看我意见。
在参加过几次领导力课程后，我明白这其中一个道理，我的岗位和层级没有富裕我权限，而是我在逐步构建了自己的非职权影响力，利用非职权影响力超越了权限的范畴实施了管理的职能。
在领导力中有两个概念：职权影响力和非职权影响力。
前者是指任职者所在岗位所赋予其考核、激励、任用、晋升等权利所带来对下级的影响力，因为对下级有了生杀大权下级就会在管理上天然的服从，也就是题主所说的反面情况，能决定下属的核心利益情形所带来的的管理实权。
这种情形是大多数管理者所在的管理情形，也是一种管理常态。但是这种管理常态会存在一个问题，就是当管理者脱离了管理岗位后所对应的权限消失，原来下属所对应的忠诚、服从等等也就对应消失，对于管理者来说替代性很高、价值较低，同时不具备自身核心竞争力。
而后者非职权影响力则是一个管理个体在脱离了岗位后、或者本身并因岗位位置所具备对员工、下属的影响力，这种影响力使得员工对领导者听从、信服、追随。我们经常会在一些管理案例、或者企业实际管理场景中见到一些领导，即便不是自己直属领导、即便领导退位等等，仍旧会是员工心中的导师，做任何事情都会听从其意见、征询其观点等等，然后这些意见和观点并不是员工上级安排的工作方向却也深深影响、左右了员工行为，甚至这种影响的效果超出了员工直属上级的管理影响效果，这就是非职权的影响力。而这种影响力也就是题主所描绘的困境所需要的解决方案。
构建了非职权影响力，在管理者自身具备较少的管理权限甚至不具备直接管理权限的时候，人就能够让员工为之信任、认同，进而服从管理，提高管理效果与管理效率。
从领导力系统学说观点来看，要做到非职权影响力需要：能力、品德、情商。
能力包括专业能力、综合能力。这是个人影响力的基础，有一类人在企业里面没有管理头衔却在企业内有很难崇高的地位，这类人叫做“专家”，他们同样具备非职权影响力，他们是企业内专业领域的专家，之所以能成为专家也就是因为他们在专业能力、所处领域综合能力的建树。
综合能力比较宽泛，简单说就是职场上的通用类素质能力，比如沟通表达、影响说服、组织协调等等，这些能力是自己专业能力的一个“工具能力”，能够帮助把自身专业能力更好的呈现、表达出来。
品德则是指自身的行为操守、思想品德。一个低劣、龌龊的“专家”是不会被认同为专家的，一方面是因为“晕轮效应”，人们会因为在品德上的污点而放大的认为“专家”在各方面都低劣，进而否定专业能力。另一方面，品德低劣会对企业管理造成风险，专业技术成就越高，越有可能因此而带来企业损失越大，所以专业技术是个指数的话，对企业而言品德就是指数前面的正负号，显然品德低、专业高，这个负数值越大。
所以这两点都决定了员工和企业在微观到宏观对个人影响力的影响。
情商更多是在协调处理人际关系时的重要指数，当自身级别出于越高位的时候，自己处理人际关系工作的占比越高，处理不好就会严重自己的成果输出。而不具备职权的管理者是需要通过自身的个人魅力去影响他人、感召他人的，情商低则会让人反感、抵触，最终无法达到理想想过，所以情商是非职权影响力的重要维度。
所以综上，要对在既没有决定下属前途、又没有决定薪酬的权限的领导核心在于构建自己的非职权影响力，从能力、品德、情商上提高，然后让员工感受到能够让员工信服、追随，最终实现管理的职能。而能力、品德、情商落实到具体管理工作中，则是具体管理实施细节中对下级的专业能力指导、培训、教育，工作的指正，严格公正的管理、工作中的以身作则等等。
以上供参考。
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管理团队的人应多学古人。尤其是三国。最突出是孔明，如何发挥手下人的才智，知人善任，用人不疑，疑人不用。多学孔明用人哲学，，调动一切积极因素团结一心。万事皆成。
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我是美瑾之年，为您解答：不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬的领导，即是缺乏有关人方面的决策权，那么就去决定事。我曾经见到过这样的领导，没有权利去管人方面的问题，但业绩突出，慢慢的就有了管理人的权限。所以，不能管理人，就去管理事。
01
把领导力的作用发挥在事项本身
所谓团队管理，离不开人和事。有些企业的组织架构比较扁平化，领导者几乎没有实际管人的权限。但这不影响领导者管理团队的作用，只是需将管理重心转移到事项本身。
① 注重绩效考核，用成绩说话，团队能否完成任务指标，即是看到领导者是否具备领导能力；
② 最终管理者的作用不在人本身，而是在工作结果，即创造的价值高低，管理者应把重心放在创造绩效神话上；
③ 不可忽略人的重要性，往往下属的前途是掌握在他自己身上，身为领导者，更多是正向引导下属、激励下属，而不是去承诺什么；
④ 不能决定下属薪酬，不代表领导者不能去争取什么，且具有一定的话语权，适当时候转换思维。
02
带领团队创造绩效神话
成为领导者，说高大上一点，就是带领团队创造绩效神话。说得接地气一点，就是要么获得金钱，要么获得权力，要么获得情感。
① 绩效神话往往来自于事项本身，一个团队氛围融洽，又有激励措施，不代表就能获得高绩效的回报；
② 有意向达成绩效考核指标，方法很多，有正向的，也有够歪的，所以激励措施不代表一定奏效；
③ 事情做得好不好，脱离不了人的作用，但不完全靠人，这时，管理者应当充分发挥领导力，带领团队把事情做正确；
④ 领导者有足够的能力为企业创造绩效神话，自然能慢慢获得老板信任，继而获得更多特权。
03
先有权利，还是先有作为
老板不一定能完全信任领导者，毕竟高薪聘请过来，风险也高，完全将核心业务交给一个人，想想都觉得不靠谱。
① 老板也在考核着领导者的实力，重心放在工作任务上，为公司创造效益才是首要的；
② 有了作为，老板能给予信任，自然能得到更多的权力，同样，对于下属来说，他们有更多的作为，就能获得更多；
③ 不能管人的时候，就是专心做事情的时候，要起到模范作用的时候，更需要先有作为再有权利。
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感谢邀请！
升职和加薪，是每个职场人都想要的。一般情况下，这些资源都在领导手上，这样才能更好的监督与激励团队成员，做出更好的业绩，若是身为领导，没有这些权限确实会增加管理难度。
①职场不仅仅是升职加薪
机会是留给有准备的人的，前提是你要做好准备。
升职加薪是一个人在职场被认可的一种程度和结果，也并不是每一个人都能升职加薪的。想要获得这种结果，要么你在团队中脱颖而出，要么你确实优秀。这都需要个人的成长到一定程度。说到底，还是人成长了。
②领导带团队不仅仅是靠薪酬
满口袋是一种激励，满脑袋也是激励。
当然，必须得承认，晋升和加薪是最有效、最直接的激励方式，但不是唯一。
下属跟着你干，能满口袋是好事，但既然没有权限，就可以让大家成长，让下属轮岗，接触之前未接触的专业领域，学到更多的东西。
只要人成长了，这里没有机会，难道外面还没有吗？
③领导也需要自己成长
领导是带兵打仗的，这才是最重要的职责。
你要做的就是：怎么把兵带好，怎么把仗打胜，没有哪个公司会亏待胜利之师的，不会，也不敢！
以上，希望对你有帮助！
